Münster, 01.02.2024 (PresseBox) – Die Verschmelzung von Unternehmen ist ein komplexer Prozess, bei dem viele Faktoren beachtet werden müssen. Einer der wichtigsten Aspekte ist dabei das Human Resource Management. Doch oft werden HR-Themen bei Kaufverhandlungen nicht ausreichend berücksichtigt.
Die erfahrene People & Culture Beraterin Michaela Gottwald gibt wertvolle Einblicke, warum Human Resources schon früh in den Fokus rücken sollten und welche Herausforderungen in der Post Merger Integration auf das HR-Management zukommen.
Integration des Human Resources Managements
HR-Themen werden in der Praxis häufig nicht frühzeitig genug in Kaufverhandlungen einbezogen. Oft liegt der Fokus zunächst nur auf den "harten" finanziellen Fakten eines Deals. Das HRM sollte schon in der Phase der Due Diligence eingebunden werden, um seine Expertise im Rahmen der Analyse von HR- und Kulturthemen des Kaufobjektes einzubringen.
Mögliche Risiken, Einflussfaktoren, Kostentreiber und potenzielle Fallstricke werden so frühzeitig im Hinblick auf die spätere Integration aufgezeigt. Zudem kann das HR-Management die kulturelle Passung der Unternehmen besser einschätzen als Investmentbanker. Frühzeitig nicht-finanzielle Aspekte wie HR- und Kulturthemen zu berücksichtigen, erhöht die Erfolgschancen einer Fusion erheblich.
Zur Gewährleistung eines reibungslosen Übernahmeprozesses ist es daher zwingend erforderlich Human Resources spätestens bei der Erstellung des Kaufvertrags / Transitional Service Agreements hinzuzuziehen, um die HR-relevanten Themen zu definieren, die zwingend vertraglich geregelt werden müssen.
Analyse harter Faktoren vermeidet spätere Überraschungen
In den Übernahmeverhandlungen einer Fusion unterscheidet man zwischen harten und weichen Faktoren. Harte Faktoren wie Personalkosten, Anzahl der Mitarbeiter:innen und die Personalstruktur sind relativ einfach numerisch zu erfassen. Allerdings verursachen Themen wie Tarifbindung, betriebliche Altersversorgung oder Betriebsvereinbarungen – in Abhängigkeit von der Historie des Unternehmens und der Dauer und Konstellation der Beschäftigungsverhältnisse der Mitarbeiter – potenzielle Kosten. Diese haben unter Umständen einen signifikanten Einfluss auf den Kaufpreis und auf die Integrationskosten nach Vertragsabschluss.
Insbesondere Betriebsvereinbarungen regeln häufig finanzielle Ansprüche für Mitarbeiter:innen, wie die betriebliche Altersversorgung, Jubiläumszahlungen oder anderweitige Bonuszahlungen oder Benefits.
Augenscheinliche Synergieeffekte führen somit unter Umständen nicht zu geplanten möglichen Kosteneinsparungen, wie ein Business Case dies im Vorfeld vermuten lassen würde.
Es ist essenziell, dass Experten die auf den ersten Blick scheinbar „irrelevanten“ HR-Themen bereits in der Phase der Kaufverhandlungen und Due-Diligence-Prüfung analysieren und kritisch hinterfragen.
Nur wenn Käufer und Verkäufer alle Faktoren vollständig beleuchten, lassen sich in der Post Merger Integration Kostenfallen und böse Überraschungen vermeiden.
Weiche Faktoren entscheiden über die Firmenkultur von morgen
Neben den harten Faktoren gibt es auch diverse weiche Faktoren wie Unternehmenskultur und Kompetenzen der Mitarbeiter:innen. Diese sind naturgemäß schwieriger messbar, aber mindestens genauso wichtig, um die zukünftige Organisation und Zusammenarbeit der Belegschaften zu gestalten und Synergien zu heben. Weiche Faktoren lassen sich nur schwer in Zahlen ausdrücken. Aus diesem Grund werden sie häufig vernachlässigt.
Aber die Unternehmenskultur und das Zusammenspiel der Mitarbeiter:innen entscheiden maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg einer Fusion. Daher sollten HR-Experten auch die weichen Faktoren idealerweise schon in der Phase der Due Diligence explizit im Auge haben und analysieren, inwiefern die Belegschaften harmonieren bzw. welche Prozesse frühzeitig implementiert werden müssen, um eine reibungslose Post Merger Integration bzw. Fusion sicherzustellen.
Ebenso gilt es, Wissensträger:innen und Schlüsselpersonen zu identifizieren, da diese einen großen Einfluss auf den Know-how-Erhalt und die künftige Organisation des Unternehmens haben können. Auch die Chemie zwischen den Führungskräften der fusionierten Unternehmen ist ein kritischer Erfolgsfaktor, der leicht übersehen wird.
Nur wenn auch die weichen Faktoren frühzeitig betrachtet werden, kann eine harmonische Verbindung der Unternehmenskulturen gelingen.
Mit Vertragsklauseln den Übernahmeprozess sichern
Personalrelevante Themen sind zwingend in der PMI vertraglich zu regeln, idealerweise in einem Transitional Service Agreement. Nach dem Closing des Mergers, wenn der Kauf formal vollzogen ist, ist die Zeit i.d.R. sehr begrenzt, um elementare Prozesse wie z.B. Zuständigkeiten, Verantwortlichkeinen, die Entgeltabrechnung, Zeitwirtschaft, Geltung von Betriebsvereinbarungen … reibungslos zu implementieren.
Es ergeben sich also insbesondere nachfolgend aufgeführte Kernfragen- / themen
- Wer ist auf Seiten von Käufer und Verkäufer für das HR verantwortlich?
- Wie kann eine verlässliche Mitarbeiterbewegungsbilanz der Partner erstellt und zur Verfügung gestellt werden?
- Transfer der HR-relevanten Daten und Reglungen
- Definition der zeitlichen Übernahme der Prozesse [Gehaltsabrechnung ab … / Zeiterfassung …]
- Gibt es Übergangsregelungen?
- Analyse der existierenden HR-IT-Landschaft , -Systeme, -Schnittstellen.
- Aufwandsschätzung der Harmonisierung, Umstrukturierung, Eliminierung von Systemen?
Je klarer und detaillierter diese Vereinbarungen bereits vor dem Stichtag getroffen werden, desto reibungsloser lässt sich die Integration bzw. Fusion der Belegschaften gestalten. Klare vertragliche Regelungen schaffen Sicherheit auf beiden Seiten und erleichtern die praktische Umsetzung der Personalüberleitung in der PMI.
Mitarbeiter nach dem Closing ins Boot holen
Ist der Unternehmenskauf dann vollzogen, geht es in der Post-Merger-Phase darum, aus zwei einzelnen Firmen ein gemeinsames Unternehmen zu formen. Hier kommt es besonders darauf an, das Management und die Mitarbeiter:innen proaktiv ins Boot zu holen. Durch eine souveräne und vorausschauende Projektplanung und eine transparente Kommunikation schafft man Vertrauen auf beiden Seiten. Wichtig ist, alle Mitarbeiter:innen und das Management anzuhören und eventuelle Ängste ernst zu nehmen.
Die Erfahrung zeigt, dass sich viele Mitarbeiter:innen in einer Fusionssituation orientierungslos fühlen. Hier gilt es, durch klare Ansprechpartner:innen und Verantwortlichkeiten, aktives Zuhören und Informieren Transparenz und Wertschätzung nicht nur zu vermitteln, sondern auch zu leben.
Nur wenn die Mitarbeiter:innen eingebunden werden, kann das Ziel einer neuen, starken Identität Ihres Unternehmens erreicht werden.
Fazit: Professionelles HRM als Erfolgsgarant
Das Human Resources Management sollte von Anfang an eng in die Kaufverhandlungen und die Due Diligence eingebunden werden. Wertvolle Expertise wird genutzt und frühzeitig aufgezeigt, welche personalrelevanten Themen vertraglich zu regeln sind. Nach dem Closing kommt es dann entscheidend darauf an, die Mitarbeiter:innen mitzunehmen und alle Hebel in Bewegung zu setzen, um einen reibungslosen PMI-Prozess und eine positive Integration zu gestalten. Ein professionelles und umsichtiges Human Resources Management ist damit einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, wenn es darum geht, aus zwei Unternehmen ein schlagkräftiges gemeinsames Ganzes zu formen.
Lesen Sie im vollständigen Artikel auf nc360°, der noventum consulting Info-Plattform die
CHECKLISTE: KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE PERSONALARBEIT BEI M&A